Детскую сказку о маленьком паровозике, который поверил в себя и превзошёл собственные возможности, можно назвать американской классикой. Она глубоко вошла в культуру и породила множество отсылок. На постсоветском пространстве это небольшое произведение более всего известно интерпретацией майора Пэйна из одноимённой комедии. Сталкиваясь с проблемами планирования, я нахожу в этом некоторую злую иронию.
Вообще, существуют разные методологии, описывающие процессы постановки стратегических целей и их контроля. В крупных компаниях, в зависимости от характера деятельности, могут применять одну из них или даже комбинацию нескольких. Не будем пока останавливаться на сравнении и подробном разборе, вы не могли не слышать про Key Performance Indicators (KPI), Management by Objectives (MBO) или Objectives and Key Results (OKR).
Общая суть проста, понятна и сводится к численной оценке результатов труда и пользы, принесенной компании. Хорошая же штука? Несомненно. Сотрудник и команда понимают что от них ждут и фокусируются на цели, а компания получает прозрачные механизмы объективного контроля.
Надо ли говорить, что в реальных условиях все идет далеко не так гладко. Нереалистичная оценка возможностей команды, чрезмерно амбициозные или просто слишком многочисленные цели — частые ошибки неопытного менеджера. Но отсутствие опыта — это не беда, со временем это проходит. Гораздо хуже, когда нереалистичные амбиции становятся осознанным выбором.
Бери больше, кидай дальше! Верь в себя! Без опоры на реальность жизнеутверждающая сказка о маленьком паровозике превращается в жуткую страшилку. Майор Бенсон Уинфред Пейн живым не сдается! Всё поставлено на кон в погоне за сверхрезультатом, а страх простоя производства заменяет здравый смысл и заставляет игнорировать системные издержки.
— Пееейн! Я ног не чувствую…
— Буба, у тебя их нет!
Проблема такого подхода очевидна. Внутренние ресурсы любого человека ограничены, и постоянный стресс без пауз и отдыха ведёт к выгоранию. Сначала ломаются отдельные члены команды, а затем, когда их число достигает критической массы, вся команда становится инертной и безынициативной. Вытащить её из этого состояния крайне сложно.
Если меня читают бывшие коллеги, не думайте, что я пишу именно о вас — подобное, к несчастью, случается сплошь и рядом. И вряд ли в ИТ-индустрии найдется человек, не знающий что такое «амбициозные цели».
Амбициозные — не значит нереалистичные. И прежде чем выходить на новые рубежи, важно определить границы возможностей команды и то, насколько далеко их можно раздвинуть, не причинив команде ущерб несопоставимый с полученной выгодой. Придя в тренажерный зал, вы же не будете сразу пытаться поднять целую тонну? Как и с любым другим эволюционным движением, это длительный процесс, проходящий через множество стадий и состоящий из множества небольших побед. Это кропотливый труд менеджера и бесконечный цикл анализа и синтеза системы управления.
Но как же бизнес? Бизнесу нужно быстрее и лучше, скажите вы. Конечно нужно, ещё вчера было нужно. Но цель бизнеса заключается не в том, чтобы максимально утилизировать все имеющиеся ресурсы. В упрощённой формулировке, цель бизнеса — зарабатывать как можно больше, тратя как можно меньше. И, конечно же, эту цель можно реализовать за счет сжигания ресурса, но далеко ли вы уедете? Никак не дальше момента, когда расходы на системные издержки перевесят выгоду.
Умение планировать, ставить реалистичные цели и гибко дозировать нагрузку, балансируя между потребностями бизнеса и команды — один из важнейших аспектов менеджмента. Ведь успешная команда — это в первую очередь предсказуемая команда, дающая стабильный результат без драмы, надрыва и необходимости постоянного героического превознемогания.